Hej! Ett stort, varmt tack för er medverkan på vårt co-creation lab om compassionfokuserat ledarskap förra veckan. Det kändes oerhört inspirerande med alla engagerade diskussioner.

 

Nedan har jag sammanställt några reflektioner kring de fyra case ni jobbade med.

 

Case 1- Medveten uppmärksamhet

Något i teamet står inte rätt till

I ett tidigare välfungerande team på åtta personer har två medarbetare börjat konkurrera om att få synas, få ansvar och ta plats i ett viktigt projekt. Informella allianser har skapats, information delas inte längre lika öppet och ledaren noterar bekymrat att skitsnack och rykten börjat spridas. Samarbetet fungerar sämre, stämningen har blivit spänd och en del medarbetare är allt tystare på mötena. Ledaren känner sig maktlös och vet inte hur hen ska gå vidare.

 

Ledaren behöver i tid uppmärksamma att något har förändrats i teamet och inte stressa eller skynda vidare. I stället för att bara hantera konflikten mellan individer behöver ledaren fånga upp signaler och undersöka vad som ligger bakom beteendet. Finns det otydlighet kring mandat, resurser eller status? Finns en upplevd orättvisa eller pågår utfrysning i arbetsgruppen? Ledaren behöver uppmuntra till transparent kommunikation samt synliggöra konkurrensen och maktdynamiken innan den alltför mycket skadar tillit, samarbete och teamets gemensamma uppdrag. Självreglering, samt att jobba med den egna stressen är avgörande för ledaren, samt att inte bli ensam i detta utan ta emot stöd och hjälp i övriga organisaitonen.

 

Case 2- Förståelse

När ledaren inte når fram

En medarbetare har börjat dra sig undan och går ofta hem tidigare, är tyst och undvikande och verkar frustrerad. De andra i teamet tolkar beteendet som bristande engagemang och sätter press på ledaren att göra något. Ledaren själv blir alltmer irriterad, men när hen ställer krav på högre närvaro drar sig medarbetaren undan än mer.

Här blir ett icke-dömande förhållningssätt viktigt för ledaren. Att inte tolka för snabbt, ha ökad närvaro i ledarskapet samt skapa utrymme för tålamod. Fråga och försök förstå vad som ligger bakom beteendet. Stanna upp och var intresserad och nyfiken: vad är det medarbetarens beteende signalerar? Har något allvarligt hänt privat eller finns faktorer i arbetsmiljön, relationerna eller arbetssituationen som ledaren inte har sett eller förstått? Samtidigt är det viktigt att ledaren kommunicerar sina förväntningar tydligt, och inte frångår ett arbetsgivaransvar för att hen vill vara snäll.

 

Case 3- Empatisera

När ledaren måste säga nej

En ung, ambitiös medarbetare har arbetat hårt och vill ta nästa steg i sin roll. Hen får möjlighet att ta ett större ansvar, men en viktig aktör vill helst fortsätta samarbeta med en mer senior kollega. Medarbetaren blir besviken, känner sig förbisedd och börjar gråta av besvikelse. I medarbetarsamtalet blir ledaren själv överväldigad av medlidande och uppgivenhet.

 

Ledaren behöver här balansera mellan att bekräfta medarbetarens ambitioner och samtidigt vara tydlig med vad som krävs för att kunna ta nästa roll. Uppgiften blir att ge konkret feedback och skapa en utvecklingsplan, snarare än att belöna ambition enbart för att medarbetaren kämpat hårt. I självledarskapet blir det viktigt att försöka centrera och reglera sig själv. Det är okej att bli berörd, men att därefter försöka gå till konstruktiv handling. 

 

Case 4- Agera

Projektteamet som inte presterar. 

En projektgrupp på fyra personer har under en längre tid levererat under förväntan. Deadlines missas, kvaliteten brister och flera i organisationen börjar uttrycka frustration. Det påverkar även resten av teamet, som får täcka upp och ta större ansvar. Ledaren känner sig alltmer stressad och känner sig tvungen att gå in och detaljstyra arbetet. 

Risken är att stressen gör att ledaren agerar snabbt och oreflekterat, i stället för att stanna upp och förstå vad som egentligen hindrar gruppen från att prestera. Ledaren behöver hantera sin egen stress, ta reda på vad som ligger bakom den bristande prestationen och tydliggöra ansvar och förväntningar – utan att skuldbelägga, ta över ansvaret eller tillämpa micro management. Även här är det viktigt att ledaren tar emot stöd och rådgivning från betrodda parter i övriga organisationen. 

 

Att ladda ned

Scenarier

Co-Creation-Labs_Alexandra-Thomas_Scenarier.pdf

 

Idégenerering

Co-Creation-Labs_Alexandra-Thomas_idegenerering.pdf

 

Experiment

Co-Creation-Labs_Alexandra-Thomas_experiment.pdf

 

Länkar

The Compassionate Instinct – I det här klippet resonerar Dacher Keltner, professor i psykologi, om Compassion kopplat till makt

 

Keltners resonemang utvecklas i artikeln: Compassioninstinkten – Dacher Keltner

 

Här talar Kristin Neff om modig samt omsorgsfull självmedkänsla 

 

https://www.youtube.com/watch?v=CP35Pnp5Ja0

 

Boktips

Båda böckerna nedan beskriver compassionfokuserat ledarskap ur ett självledar, – ledar- och organisationsperspektiv. Böckerna innehåller reflektionsavsnitt samt praktiska ledar- och självledarverktyg med fokus på de positiva effekter som compassion skapar hos individer, team och organisationer.

 

Compassionfokuserat ledarskap: en guide till den humana arbetsplatsen
Gabriela Jones & Alexandra Thomas (Liber Förlag, 2025).

 

Awakening Compassion at Work: The Quiet Power That Elevates People and Organizations
Monica C. Worline & Jane E. Dutton.
Ett grundläggande verk av två forskare som haft en central roll i att utveckla forskningsfältet kring compassion i organisationer. Boken erbjuder ett gediget ramverk för praktisk tillämpning.

 

Summering från passet

Hur hjälper vi ledare att bevara mänskliga relationer och perspektiv i en allt mer teknik- och effektivitetsfokuserad vardag?

Vad grupperna utforskade

Grupperna utgick från färdiga scenarier som alla handlade om en ledare under press och om hur ledarskapet påverkar gruppen. Flest grupper valde scenariot om ett tidigare välfungerande team där två medarbetare börjat konkurrera om ansvar och synlighet, informella allianser vuxit fram och samarbetet försämrats. Några valde i stället scenariot om en projektgrupp som levererar under förväntan, eller om en medarbetare som helst jobbar hemifrån och drar sig undan. Varje experiment beskrevs i två led: vad ledaren behöver göra inåt, för egen del, och utåt, mot medarbetare och team. Nästan alla grupper valde samtal som utgångspunkt, ofta först enskilt med varje medarbetare och sedan med hela gruppen. Ett återkommande tema var att ledaren inte behöver ha alla svar eller lösa problemet själv, utan kan ta hjälp av kollegor, HR eller en coach. Många lyfte också egen förberedelse och självreflektion före samtalen, och tydliga mål, roller och spelregler i teamet. Flera grupper påpekade att förändring tar tid.

Första steg att testa

• Individuella samtal följda av ett samtal med hela gruppen, för att förstå orsaken bakom situationen och landa i en gemensam bild och handlingsplan. Idén återkom i många grupper. Exempel på hur: förbereda frågor, låta medarbetaren prata till punkt, fråga “Hur hamnade vi i den här situationen?”, låta gruppen prata i bikupor och låta chefen dela sina reflektioner från de enskilda samtalen med gruppen.
• En workshop där teamet tar fram gemensamma spelregler eller ett “samarbetsavtal” som tydliggör roller, mandat, ansvar och förväntningar på varandra. Ett förslag var att avtalet sedan används som grund för feedback i vardagen. Spelreglerna kunde också gälla hur teamet kommunicerar och vilket arbete som passar att göra hemifrån.
• Check-in-frågor på gruppmötena, så att alla får tid och möjlighet att prata, och där teamet får veta varför frågorna införs. En variant var in- och utcheckning på varje möte.
• Stöd till ledaren från coach, HR eller kollegor, för att bli trygg i att våga ta samtalen med både grupp och individ. HR kan till exempel skapa forum för kollegialt stöd eller ett buddysystem.
• En nulägesanalys baserad på fakta, till exempel från enkäter eller medarbetarundersökningar, för att få en tydlig bild av gruppens gemensamma mål.
• Att konkretisera önskade beteenden tillsammans med gruppen, kopplat till vad de betyder för både arbetsgruppen och kunden.
• Enkla sätt att följa upp: ställa frågan “Hur upplever du samarbetet i teamet på en skala 1-5 och varför?”, observera vad som händer mellan mötena, till exempel i fikarummet, och be medarbetarna om återkoppling på det egna ledarskapet. Andra grupper nämnde pulsmätningar och retrospektiv.