Från mötesfällan till sant samarbete – reflektioner från Co-Creation Lab på HR-dagarna

 

Hur skulle vi kunna gå från mötesfällan till sant samarbete, för att bygga den kollektiva kompetens som driver innovation och värde?

 

Det var frågan vi arbetade med under två pass på HR-dagarna. Här sammanfattar jag bakgrunden, vad som kom fram i rummet och några av de idéer som deltagarna tog fram.

 

Bakgrunden: Eget arbete plus koordinering

Nästan alla organisationer säger att de jobbar i team. Men mycket av det vi kallar teamarbete är egentligen eget arbete plus koordinering. Vi sitter i avstämningsmöten med våra kollegor, och däremellan jobbar vi mestadels i vår egen simbana.

 

Forskningen visar att team presterar bättre när de har tydliga gemensamma mål och delar med sig av det som bara en av dem vet. Hur teamet samarbetar betyder mer än hur skickliga medlemmarna är var för sig. Det är där den kollektiva kompetensen uppstår: förmågan som finns i teamet, men inte hos någon enskild person.

 

Mycket talar för att AI-transformationen gör sant teamarbete viktigare (mer om det i den här artikeln). När AI kan utföra delar av arbetet blir människans bidrag i högre grad att förstå vilket problem som bör lösas, hur delarna hänger ihop och vad som faktiskt skapar värde. Den förståelsen byggs ofta effektivt i team där personer med olika kompetenser arbetar tätt ihop. Om AI dessutom frigör tid från rutinuppgifter uppstår en unik möjlighet. Den tiden kan gå till komplex problemlösning, kreativa diskussioner och mer tid hos kund, eller bara till fler avstämningar.

 

Vad vi såg i rummet: Sändarmötet

Nästan alla deltagare kände igen sig i mötesfällan. Det handlade om möten kring frågor som hade kunnat lösas via mejl eller chatt, och om möten där alldeles för många är med. Men det som flest pratade om var sändarmöten. Där sitter en eller flera deltagare och sänder information, i stället för att vi diskuterar och bygger vidare på varandras input. Det är kanske den tydligaste formen av att prata om arbetet i stället för att göra det tillsammans.

 

Sant samarbete är ingen gratislunch

Diskussionerna landade i några insikter som är värda att ta med sig.

 

Incitamenten behöver förändras. Så länge mål bara sätts på individnivå är det rationellt att stanna i sin egen simbana. Ledarskapet behöver tilltala teamet som ett team. Det behöver också uppmuntra medarbetarna att ta den initiala kostnaden i tid och ansträngning som det innebär att komma igång med ett verkligt samarbete.

 

Friktion hör till. Flera deltagare konstaterade att teamarbete alltid innebär ett mått av friktion och konflikt, särskilt innan teamet är inkört. Det går inte att undvika, men det går att acceptera och att lägga tid på att lösa upp de viktigaste skaven.

 

Välfungerande team är värda att vårda. Ett väloljat team tar tid att bygga. Därför finns det ett stort värde för organisationer i att hålla ihop och behålla team som fungerar, i stället för att ständigt organisera om.

 

Samtidigt behöver vi kunna samarbeta snabbt. I många situationer måste vi komma samman och börja jobba tillsammans utan att känna varandra särskilt väl. Då behövs effektiva tekniker, och inte minst självkännedom. Det handlar om att snabbt kunna säga till de andra: så här jobbar jag, så här kan jag bete mig under press, och det här behöver jag från er.

 

Idéer att testa

Under det andra passet byggde varje bord ett experiment, tillräckligt litet för att testas inom några veckor. Här är tre av dem:

 

• Mini-retro som stående agendapunkt. Reflektera tillsammans över ett nyligen avslutat projekt eller uppdrag: vad gick bra, vad gick mindre bra och vad lärde vi oss?
• Nya riktlinjer för sändarinformation. Information som bara ska förmedlas tas inte på möten. Den går i stället ut asynkront, via chatt, mejl, presentation eller en kort video. Mötestiden sparas till det vi behöver göra tillsammans.
• “Most challenging problem” varannan måndag. Var och en tar med sig sitt svåraste problem just nu, och ni slår era kloka huvuden ihop för att komma framåt.

 

Gemensamt för idéerna är att de klarar den testfråga vi arbetade utifrån: vad kan vi göra tillsammans som ingen av oss kan göra ensam? Poängen är inte att få färre möten, utan att den tid vi tillbringar tillsammans ska gå till att faktiskt arbeta tillsammans.

 

Testa gärna någon av idéerna i er egen organisation. Utvärdera efter 30 dagar: vad vill ni behålla, vad vill ni ändra, och vad vill ni gå tillbaka till?

 

Kajsa Asplund, psykolog, fil. dr. i företagsekonomi och författare

Att ladda ned

Idea generation

Co-Creation-Labs_Kajsa-Asplund_analogier.pdf

 

Idégenerering
Co-Creation-Labs_Kajsa-Asplund_idegenenering.pdf

 

Experiment
Co-Creation-Labs_Kajsa-Asplund_experiment.pdf

 

 

Länkar

Soft skills, arbetslivets hårdvaluta, av Kajsa Asplund

https://www.adlibris.com/sv/bok/soft-skills-arbetslivets-hardvaluta-9789127468627 

https://asplundtalent.com/insights 

 

 

Summering från passet

 

Hur skulle vi kunna gå från mötesfällan till sant samarbete, för att bygga den kollektiva kompetens som driver innovation och värde?

Vad grupperna utforskade

Flera grupper ville flytta ren informationsdelning bort från mötena, så att mötestiden kan användas till dialog och samarbete. Andra valde att göra teamets pågående arbete synligt för alla, att prioritera tiden gemensamt, att tydliggöra teamets spelregler och mål, eller att reflektera och lära tillsammans av genomfört arbete. De flesta experiment rörde det egna teamet eller arbetsgruppen. Ett återkommande tema var att börja i liten skala, med ett team, en arbetsgrupp eller ett avgränsat projekt som pilot. Konkurrerande uppgifter och prioriteringar var det som oftast angavs kunna göra att experimentet inte blir av, liksom motstånd mot förändring och vanan att göra som man alltid har gjort.

Första steg att testa

 

• Sluta “sända” på mötena. Idén återkom i flera former. Ett förslag var att börja med frågan “Vad vill vi ha mötet till?”, förbereda inför mötet och konkretisera nästa steg efter det. Ett annat var en workshop om vilken information som missas och vad som är kärnan, följd av en gemensam digital standard för att dela information utan att mötas. En grupp föreslog att utse en arbetsgrupp med tydlig uppdragsbeskrivning som testar nya former för kommunikation inom 30 dagar med de verktyg som redan finns. Uppföljningen gäller om mötena fått mer dialog och delaktighet, och ordförandeskapet kan rotera för att få med dem som inte kliver in.
• En gemensam teamtavla eller digital yta som visar pågående arbete. Ett förslag var en tavla, digital eller fysisk, som visar status (allt går bra, osäker, kört fast) och belastning (enkel, medel eller hög). Mötestiden används då till att prata om stöd utifrån tavlan i stället för till kalenderplanering. Ett annat var att välja ett verktyg och testa det i ett avgränsat fall, ett visst möte eller projekt, och låta fallet avgöra vad man slutar med.
• Gemensam utvärdering av genomfört arbete. En stående punkt på ett befintligt eller nytt möte: vad gick bra, vad gick inte bra och vad gör vi annorlunda nästa gång, kring en viss process, ett projekt eller ett ärende. Punkten läggs först på mötet så att den inte prioriteras bort till förmån för nästa projekt. Flera grupper nämnde after action reviews eller liknande gemensam utvärdering. Ett förslag var att utse en “observatör” i projektgruppen som följer lärandet och löpande delar sina observationer.
• En gemensam metod för att lägga tiden på rätt saker, för team och individ. Metoden pilotas i ett team och ersätter ett nuvarande arbetssätt i stället för att bli ett möte till. Uppföljningen gäller om det teamet lägger tid på ligger i linje med strategin.
• En målkarta för teamet: definiera gruppens syfte och vilka som ingår, och ta fram spelregler och utvecklingsområden internt och standarder och utvecklingsmål externt. Stödfrågor var “Hur har vi det när vi har det som bäst?” och “Hur uppnår vi visionen?”. Ett exempel på spelregel var “Ta upp det eller släpp det!”.
• Fånga relevanta perspektiv tidigt i ett projekt. Projektägaren utgår från att det finns beroenden, kommunicerar och ber om input, och de som berörs svarar om de behöver vara inblandade. Gruppen påpekade att det blir ohållbart om alla ska tycka till även om mindre uppgifter, så rutinen behöver kalibreras över tid.
• Styra från målområden i stället för enskilda uppgifter, så att team bildas kring uppgifterna. Ett exempel var en workshop med chefer för att fördela ansvar för ett målområde som rehabilitering, med cheferna som pilotgrupp och kortare rehabiliteringstider som ett tecken på att det fungerar.