Hur skapar vi organisationer som inte bara utvecklar och lägger till, utan också vågar avlära, prioritera och välja bort?

Organisationer är ofta mycket bra på att lägga till. Nya strategier, processer, system, möten, roller, kompetenser och krav byggs successivt ovanpå det som redan finns. Betydligt mer sällan ställer vi den motsatta frågan: Vad behöver vi sluta göra?

I forskning används begreppet organizational unlearning för processer där organisationer avsiktligt försöker minska inflytandet från kunskap, antaganden, rutiner och arbetssätt som inte längre är ändamålsenliga. Det handlar inte om att glömma för glömmandets skull, utan om att skapa utrymme för förnyelse genom att också kunna ifrågasätta det etablerade.

Detta blir särskilt relevant när teknik, arbetsformer och omvärld förändras snabbt. När exempelvis AI skapar nya möjligheter är den spontana organisatoriska responsen ofta addition: ytterligare ett verktyg, en kompetens, en process eller aktivitet. Men om ingenting samtidigt tas bort riskerar förändringen att öka komplexiteten snarare än att minska den.

I labbet vänder vi därför på den vanliga utvecklingslogiken. Vi undersöker inte bara vad organisationen behöver börja göra, utan vad den behöver sluta med, göra mindre av, förenkla eller ompröva och vilket utrymme det kan skapa för det som behöver växa.

Inför labbet: Fundera på ett konkret exempel från din egen organisation på något ni fortsätter att göra trots att du är osäker på om det fortfarande skapar tillräckligt värde.

 

Ca 75 nyfikna deltagare medverkade på Co-creation lab om avlärande. Det blev spännande diskussioner i små grupper där deltagarna fick träna på att individuellt och i grupp fundera på olika aktiviteter eller processer som borde kräva ett avlärande. Deltagarna fick arbeta med Subtract 8 modellen där fokus också var på nyttan med avlärandet och vad som skulle kunna gå förlorat. Deltagarna arbetade också med ett avlärandeexperiment där de tränade på ett utvalt case att verkligen få till ett avlärande. Några av de experiment som gjordes handlade om möten, om informationsprocesser, men också om hur vi inom HR behöver träna på att sluta ge chefer stöd och svar på frågor som är mer ändamålsenligt att cheferna kan själva. 

 

Take-away budskapet från labbet var att organisationer förändras inte bara genom att de börjar göra nya saker. De förändras mer genom att de vågar sluta göra, där avlärande inte enbart handlar om att glömma utan att ge utrymme för förnyelse.

 

Organisationer är ofta mycket bra på att lägga till. Nya strategier, processer, system, möten, roller, kompetenser och krav byggs successivt ovanpå det som redan finns. Betydligt mer sällan ställer vi den motsatta frågan: Vad behöver vi sluta göra?

 

Att ladda ned

Substract
Co-Creation-Labs_Per-Thilander_Subract-8.pdf

 

Experiment
Co-Creation-Labs_Per-Thilander_experiment.pdf

 

Länkar

Klammer, Grisold, Nguyen & Hsu (2024). Organizational unlearning as a process:
What we know, what we don’t know, what we should know. Management Review Quarterly, 75, 2147-2171.

Klammer & Gueldenberg (2019). Unlearning and forgetting in organizations: a systematic review of literature. Journal of Knowledge Management, 23(5), 860-888.

 

Summering från passet

Hur skapar vi organisationer som inte bara utvecklar och lägger till, utan också vågar avlära, prioritera och välja bort?

Vad grupperna utforskade

I det här rummet formulerade grupperna något att sluta med, minska eller förenkla, och funderade också över vad som kan gå förlorat. Flest grupper valde möten: färre, kortare eller med färre deltagare. Ett återkommande tema var att HR slutar påminna, dubbelkolla och följa upp åt cheferna och i stället ger dem mer ansvar och mandat. Andra valde att förenkla informationen till verksamheten, att ta bort dubbelarbete i administrationen eller att minska konsensustänkandet. Flera grupper valde att börja hos sig själva, i den egna arbetsgruppen eller på HR. Det som oftast angavs kunna gå förlorat var information, perspektiv och möjligheten att ställa frågor. Flera grupper nämnde också regelefterlevnad eller förlorad kontroll.

Första steg att testa

 

• Kortare möten, eller en annan form för dem. Idén återkom i flera former. Ett förslag var att korta ett återkommande möte som man själv kallar till, till exempel från 30 till 20 minuter, och lägga in några minuter efteråt för att sammanfatta. Ett annat var att skicka informationen via mejl först och följa upp i ett kortare, frivilligt möte utan att gå igenom samma sak två gånger, med start nästa gång ny information ska ut i ett projekt. Andra grupper ville se över mötesstrukturen tillsammans på nästa arbetsplatsträff, eller begära agenda inför avstämningar. En grupp påpekade risken att frågor i stället dyker upp i andra forum eller i långa mejltrådar.
• Rätt deltagare i rätt möte. Gå igenom deltagarlistan för de möten man kallar till och dem man själv är kallad till, med start direkt i den egna arbetsgruppen. Ett förslag var en checklista för olika typer av möten, med tydligt syfte, målgrupp, agenda och beslut, och att börja med ett möte i stället för alla. Samma grupp lyfte frågan om hur de som inte längre deltar får informationen: i vilken kanal, och vad de måste känna till respektive vad som är bra att veta.
• HR slutar påminna och dubbelkolla åt cheferna. Idén återkom i flera former. Ett förslag var att först utbilda och informera om system och intranät och därefter sluta påminna. Ett annat var en kommunikationsplan om varför förändringen görs och vilket mervärde den ger cheferna, och att tydliggöra processen innan den sätts igång. En grupp ville först ställa frågan vad påminnelserna är ett symptom på: otydligt mandat, små möjligheter att påverka eller okunskap. En annan föreslog att ge chefer större mandat i rekryteringsprocessen, med avstämningar digitalt eller skriftligt i stället för i möten. Risker som nämndes var regelefterlevnad och försenade processer.
• En kanal och kortare budskap. Ett förslag var att HR-teamet kommunicerar i en enda kanal och agerar konsekvent. Ett annat var att sammanfatta en policy eller anvisning på en sida, med hänvisning till det längre dokumentet, efter en kort målgruppsanalys med cheferna: vad behöver du veta för att kunna följa policyn, och i vilken kanal vill du få den? Andra förslag var att städa sändlistor och att samordna informationen till chefer inom HR, så att den inte skickas ut från flera håll.
• Mindre dubbelarbete i administrationen. En grupp ville registrera anställningsvillkor en gång i stället för i flera dokument, och undersöka om klarläggandet kan registreras direkt i HR- och lönesystemet eller om anställningsbeslutet kan fungera som klarläggande. En annan ville pilota en AI-assistent för kalenderplanering på HR inom 30 dagar, efter avstämning med IT och utifrån GDPR.
• Mindre konsensus. Den som fått uppdraget förankrar och involverar bara ett begränsat antal intressenter. Det testas i den egna arbetsgruppen från nästa arbetsplatsträff och utvärderas därefter. Risken som nämndes var att missa perspektiv och gemensamt ägarskap.
• En utbildning i ny form. En grupp ville ersätta en tre timmar lång lärarledd utbildning i lönebildning på plats med en kurs som cheferna kan ta när de behöver, medan HR svarar på konkreta frågor. Första steget var att klargöra syftet med insatsen och hur effekten kan mätas. Gruppen nämnde risken att nätverk och dialog mellan chefer och HR går förlorade.